Dans ce numéro spécial, nous attendons des contributions théoriques, conceptuelles et empiriques montrant si et comment le modèle de l’entreprise familiale peut aider à répondre aux problématiques financières (surendettement, insolvabilité, etc.), relationnelles (conflits internes, faible cohésion, etc.), humaines (désengagement, turnover, mal-être, etc.) ou stratégiques (croissance, innovation, etc.) auxquelles les organisations font face en période de crises et de transitions. Les propositions pourront, entre autres, répondre aux problématiques suivantes :
Axe 1 – Les fondements du modèle familial : une rationalité hybride
Ce premier axe invite à explorer les conditions sous lesquelles la coexistence entre raison et émotion devient un levier de performance et de durabilité. Les contributions pourront interroger la nature de cette hybridité dans les processus décisionnels, la gouvernance ou la stratégie. Il s’agira également d’examiner les fondements théoriques de cette rationalité composite (March, 1994), et la manière dont elle se traduit dans les pratiques organisationnelles des entreprises familiales et non familiales.
Axe 2 – La gouvernance affective : entre confiance et professionnalisation
Les entreprises familiales reposent souvent sur des relations interpersonnelles fortes qui renforcent la cohésion mais fragilisent parfois la gouvernance (De Massis et al., 2014). Cet axe invite à réfléchir à la transposabilité de ces mécanismes relationnels : comment les organisations non familiales peuvent-elles développer une gouvernance de la confiance, fondée sur la loyauté, la reconnaissance et la proximité, tout en garantissant la transparence et la professionnalisation (Cruz et al., 2014) ?
Axe 3 – Résilience, continuité et engagement collectif
La résilience organisationnelle, entendue comme la capacité à absorber les crises et à rebondir, constitue une caractéristique majeure des entreprises familiales (Le Breton-Miller et Miller, 2006 ; Minichilli et al., 2016). Cet axe propose d’analyser les mécanismes humains, culturels et financiers à l’origine de cette robustesse. Comment la vision à long terme, la mémoire organisationnelle et le sentiment d’appartenance peuvent-ils renforcer la résilience d’organisations non familiales ? Quels enseignements tirer du management prudentiel et durable des entreprises familiales pour les organisations soumises à des environnements instables ?
Axe 4 – Conflits, émotions et apprentissage organisationnel
L’un des paradoxes du modèle familial réside dans la coexistence d’émotions constructives (attachement, loyauté) et destructrices (rivalité, ressentiment). Les tensions intergénérationnelles, les rivalités fraternelles ou la résistance à la succession peuvent altérer la performance mais aussi stimuler l’innovation lorsqu’elles sont régulées (Kellermanns et Eddleston, 2004 ; Strike, 2013). Cet axe encourage les contributions étudiant les mécanismes de gestion émotionnelle des conflits et leur possible adaptation dans des organisations non familiales. Les émotions peuvent-elles devenir des leviers d’apprentissage collectif et de transformation organisationnelle ?
Axe 5 – Valeurs, tradition et innovation responsable
Enfin, ce cinquième axe s’intéresse à la manière dont les entreprises familiales parviennent à innover en s’appuyant sur la tradition et les valeurs fondatrices (De Massis et al., 2016). Ces organisations démontrent qu’il est possible de concilier continuité et changement, identité et adaptation, performance et responsabilité (Gehman et al., 2013). Les contributions attendues pourront analyser comment les organisations non familiales peuvent, à leur tour, mobiliser leurs valeurs, leur culture et leur mission pour développer une innovation responsable et durable.
Calendrier de la publication
La date limite de soumission des articles de recherche : 31 mars 2026
Avis du comité scientifique : 31 mai 2026
Réception des textes définitifs : 31 juillet 2026
Publication du cahier spécial : décembre 2026